以總裁身份入職公司的第一天，早上先是與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)見面，然后是核心干部的溝通，中午與董事長在食堂用過餐后，二人一起在園區(qū)內(nèi)交流散步，一切看上去都很常規(guī)。
然而，2025年9月8日對于姜海榮來說，注定會成為他職業(yè)生涯中最難忘的一天。這天下午的第一項(xiàng)工作，就是跟隨深藍(lán)汽車董事長鄧承浩，一同參加“2025深藍(lán)汽車秋季新品全球發(fā)布會”前的媒體溝通會。
作為一名二十年的ICT老兵，原榮耀中國區(qū)CMO，入職汽車圈的第一天就面對幾十家媒體，并且事前沒有做任何準(zhǔn)備，即便放在整個汽車行業(yè)，這都是此前未曾有過的。
這種開放不設(shè)防的姿態(tài)，正是深藍(lán)汽車最鮮明的底色。整個溝通過程，兩位高管也確實(shí)做到了與媒體坦誠相見，讓我們看到了這家企業(yè)的改變。
車企高管本身就是一個流動性很大的職位，近幾年手機(jī)高管跳槽到車企似乎又成為一種潮流，比如極氪的關(guān)海濤、理想的鄒良軍、零跑的徐軍與張韋力。
但是在我看來，姜海榮加盟深藍(lán)算得上是2025年車圈最佳引援了。他與鄧承浩的組合，讓我們對這個年輕的品牌又多了一分期待。
新CP組合完美互補(bǔ) 提升效率是核心
鄧承浩與姜海榮的組合，不是簡單的1+1。用前者的話來說，這是汽車思維和ICT思維的一次深度融合，對深藍(lán)的下一步發(fā)展將會產(chǎn)生積極且深遠(yuǎn)的影響。姜海榮也表示，他們二人之間的配合能夠形成很好的互補(bǔ)。
首先，是認(rèn)知上的互補(bǔ)。
商業(yè)領(lǐng)域有這樣一個被反復(fù)驗(yàn)證過的規(guī)律：認(rèn)知的邊界，就是效率的邊界，而效率的邊界，則是企業(yè)成長的邊界。效率是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，朱華榮董事長在新長安掛牌成立時就說過，要把效率打造為集團(tuán)未來的核心競爭力。
鄧承浩的履歷里，刻滿了汽車產(chǎn)業(yè)的硬核基因，從深耕三電技術(shù)到主導(dǎo)多款爆款車型研發(fā)，雖然帶領(lǐng)深藍(lán)在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從0到59萬輛的突破，但這位技術(shù)出身的董事長從不諱言自己的短板。
鄧承浩坦言，他的認(rèn)知更多是站在汽車的角度，等于是只緣身在此山中。但是姜海榮可以帶來新的認(rèn)知，用ICT的眼光來看汽車行業(yè)，可以帶來不一樣的東西。他認(rèn)為，這是汽車認(rèn)知和ICT認(rèn)知的碰撞，一定能產(chǎn)生出非常美妙的火花。
很多車企高管偏愛水桶理論，但姜海榮在過去的二十年里，見證了長板理論如何在消費(fèi)電子領(lǐng)域創(chuàng)造奇跡。不是所有功能都要做到滿分，而是把用戶最在意的點(diǎn)做到極致，這正是深藍(lán)汽車接下來需要強(qiáng)化的能力。
其次，是電動化和智能化的互補(bǔ)。
鄧承浩的強(qiáng)項(xiàng)是三電，雖然這些年在拼命學(xué)習(xí)智能化和AI的相關(guān)知識，但比起姜海榮從0到1搭建智能終端用戶體系的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，仍有差距。他表示，深藍(lán)的電動化基因已經(jīng)很扎實(shí)，當(dāng)下的關(guān)鍵是要融入智能化基因。
“因?yàn)檫@一輪汽車產(chǎn)業(yè)是電動化、智能化雙向拉動的，電動化的成熟、智能化的發(fā)展共同在促進(jìn)，所以他很看重姜海榮對智能網(wǎng)聯(lián)產(chǎn)品的理解。一個帶‘電’，一個帶‘智’，剛好智電雙全。”鄧承浩如是說。
在我看來，他的這句話道出了姜海榮加盟的核心價值。當(dāng)汽車行業(yè)進(jìn)入電動化筑基、智能化決勝的新階段，單一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)早已不足以應(yīng)對競爭，而鄧承浩與姜海榮的新CP組合，恰好補(bǔ)上了彼此認(rèn)知的盲區(qū)。
第三個，是產(chǎn)品、技術(shù)與市場、營銷的互補(bǔ)。
鄧承浩是技術(shù)出身，市場和營銷并不是他擅長的領(lǐng)域。過去深藍(lán)的傳播，多聚焦于技術(shù)參數(shù)與產(chǎn)品性能，少了些能讓用戶共情的故事感。或許在工程師的眼中，好產(chǎn)品自己會說話，但卻忽略了怎么讓用戶聽到這句話。
姜海榮深知，再厲害的技術(shù)，若不能轉(zhuǎn)化為用戶可感知的價值，就是自說自話，消費(fèi)電子領(lǐng)域有太多這樣的教訓(xùn)。他的這些經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助深藍(lán)少走很多彎路。
最后一個，就是本土化和國際化的互補(bǔ)。
作為承載長安汽車“海納百川”戰(zhàn)略使命的品牌，深藍(lán)汽車的全球化步伐又快又穩(wěn)，僅用一年半時間就完成70余個國家及地區(qū)的市場覆蓋。拒鄧承浩透露，目前深藍(lán)在海外單月銷量最高的時候，已經(jīng)接近1萬臺了。
如今已經(jīng)升任董事長的鄧承浩深知，深藍(lán)的全球化不能再小打小鬧了。接下來，海外業(yè)務(wù)很快便可以拓展到150個國家和地區(qū)，這時候必須要有一種更加體系化的思維來做全球化，姜海榮的過往經(jīng)歷便顯得愈發(fā)重要。
姜海榮在2018年以產(chǎn)品營銷部部長身份，助力榮耀進(jìn)入含部分歐洲國家在內(nèi)的74個國家，完成海外市場初步布局。后續(xù)他升任榮耀海外營銷部部長兼西歐終端榮耀MKT部部長，任職期間推動榮耀登頂俄羅斯手機(jī)市場，在法、意等多國躋身Top5。
9月8日舉行的“2025秋季新品全球發(fā)布會”，就是深藍(lán)汽車加速全球化的有力宣言。本月，DEEPAL S05、DEEPAL S07、深藍(lán)將會在30天的時間內(nèi)進(jìn)行多國上市。姜海榮的加盟，不但可以帶來國際化視野和豐富的海外市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，還能夠幫助企業(yè)更好地應(yīng)對不同市場的需求和挑戰(zhàn)。
目前，鄧承浩與姜海榮的分工還沒有形成定論，一個方案是前者聚焦于規(guī)劃和下一代產(chǎn)品技術(shù)，包括全球化，后者把經(jīng)營抓起來。另一個方案是鄧承浩聚焦產(chǎn)品和技術(shù)，姜海榮負(fù)責(zé)把市場營銷做好。“無論哪種方案，核心都是高效協(xié)同”，鄧承浩強(qiáng)調(diào)。
要講好深藍(lán)故事 要加快邁向全球化
背靠長安，深藍(lán)自誕生以來就占據(jù)著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，尤其是在技術(shù)資本這一塊。過去十年，長安在新能源、智能化及前瞻技術(shù)領(lǐng)域的累計(jì)投入就超過1100億元。但是，一來技術(shù)傳播的穿透力很差，二來消費(fèi)者的感知度也不高。這也就導(dǎo)致這種技術(shù)優(yōu)勢，無法高效轉(zhuǎn)化為銷量數(shù)字。
“產(chǎn)品不能是品牌方認(rèn)為它好，而是消費(fèi)者覺得它好，這才是真的好”，姜海榮在媒體溝通會上的這句話，戳中了深藍(lán)過去傳播的核心癥結(jié)。就像當(dāng)年小米憑借“為發(fā)燒而生”的口號打動年輕用戶，不是因?yàn)閰?shù)有多厲害，而是精準(zhǔn)捕捉到了“年輕人想要高性價比性能機(jī)”的需求。
鄧承浩也認(rèn)同這種用戶思維的轉(zhuǎn)變，他認(rèn)為深藍(lán)以前就是個直男，“任何一個事業(yè)背后最精彩的，一定是人與人的故事。傳播深藍(lán)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，讓這些人跟客戶共情，這是未來要做得更好的地方。”
鄧承浩說，深藍(lán)自2022年成立到如今已經(jīng)3年，走過了從0到1的路。接下來要從1走到100，需要他和姜海榮兩個人一起努力。從0-1的過程中，深藍(lán)形成了團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品和市場的敏捷響應(yīng)能力，這是值得團(tuán)隊(duì)驕傲的事情。
未來要在消費(fèi)者心中構(gòu)建一個什么樣的品牌形象？鄧承浩希望，深藍(lán)在保持科技本色的同時，能夠在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)各個方面，成為消費(fèi)者的信賴之選。
星巴克賣的不只是咖啡，而是“第三空間”的社交場景。所有成功的品牌，都懂得如何把技術(shù)語言翻譯成用戶語言，把產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)化為情感共鳴。姜海榮直言，他來到深藍(lán)的主要工作，就是把深藍(lán)的產(chǎn)品體驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為市場競爭力。
那么，怎樣才能讓消費(fèi)者認(rèn)為深藍(lán)的產(chǎn)品好？
姜海榮認(rèn)為，首先產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)要做出差異化的產(chǎn)品體驗(yàn)，其次是市場團(tuán)隊(duì)通過有效的溝通，讓用戶感知感受到這種差異化，完成從前端到后端的閉環(huán)。他表示，在當(dāng)前市場供大于求的情況下，只有這樣做才有機(jī)會讓大家看到。
姜海榮在榮耀工作時，曾主導(dǎo)一款折疊屏手機(jī)的推廣，最初團(tuán)隊(duì)聚焦鉸鏈技術(shù)、屏幕刷新率等參數(shù)，市場反響平平。直到調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，用戶最在意的是折疊后能不能裝進(jìn)口袋、多任務(wù)處理時是否流暢，團(tuán)隊(duì)才調(diào)整傳播方向，用“口袋里的辦公神器”定位產(chǎn)品，最終實(shí)現(xiàn)銷量翻倍。
所以，技術(shù)只是一個品牌的底氣，用戶需求才是方向。
在講好故事的同時，鄧姜達(dá)成的另一個共識就是全球化。其實(shí)早在2022年，深藍(lán)內(nèi)部就成立了一個負(fù)責(zé)全球化的隊(duì)伍。但是，鄧承浩在2023年初就把這個隊(duì)伍解散了。因?yàn)樗J(rèn)為，全公司所有人都要思考全球化的問題，而不是扔給一個單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，這給深藍(lán)接下來的發(fā)展指明了方向。
上世紀(jì)80年代，豐田憑借省油、可靠的特點(diǎn)打開美國市場，21世紀(jì)初德國車企憑借豪華、操控的特性鞏固全球地位。如今，中國新能源汽車正以智能、高效的標(biāo)簽，在全球市場掀起新一輪變革。深藍(lán)作為長安汽車“海納百川計(jì)劃”的先鋒，必然要在這場變革中的留下自己的印記。
9月8日舉辦的2025秋季新品全球發(fā)布會，在鄧承浩看來，是吹響了深藍(lán)產(chǎn)品全面進(jìn)攻的號角。他們一口氣發(fā)布了五款重磅新品，全新深藍(lán)S07預(yù)售發(fā)布，深藍(lán)S09超長續(xù)航超充版上市，深藍(lán)L06全球首發(fā)亮相，DEEPAL S05、DEEPAL S07歐洲上市，展現(xiàn)了深藍(lán)汽車在新央企賦能下的強(qiáng)勁品牌勢能。
當(dāng)然，深藍(lán)或者說長安所追求的全球化，是產(chǎn)業(yè)出海而非單純的產(chǎn)品出海。今年5月，當(dāng)一輛深藍(lán)S05右舵版緩緩駛下生產(chǎn)線，長安汽車羅勇工廠正式宣告投產(chǎn)，已建成產(chǎn)能10萬輛/年，后續(xù)將逐步拓展到20萬輛/年。這是長安汽車首個海外整車工廠，實(shí)現(xiàn)了本地生產(chǎn)、本地銷售，大幅降低了關(guān)稅成本。
此外，長安還與斯達(dá)半導(dǎo)體合資成立安達(dá)半導(dǎo)體，保障IGBT等核心部件的自主可控，為全球供應(yīng)提供穩(wěn)定支撐。同時，長安還加速南京深藍(lán)數(shù)智工廠掛牌，提升全球供應(yīng)鏈效率。鄧承浩強(qiáng)調(diào)，這不是把中國的產(chǎn)品賣到全球，而是在全球?yàn)槿蛴脩糁圃飚a(chǎn)品。
在全球化的過程中，品牌力的建設(shè)同樣重要。前文提到過，姜海榮曾負(fù)責(zé)過榮耀在海外市場的營銷工作，并取得了非常耀眼的成績。接下來，能不能讓原力增程、DEEPAL OS成為全球用戶認(rèn)可的技術(shù)符號，便是姜海榮的重點(diǎn)工作之一。同時，這也是深藍(lán)能否在海外市場站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。
寫在最后
在汽車行業(yè)變革的關(guān)鍵期，深藍(lán)需要的不僅是技術(shù)的突破，更是思維的革新，不僅是產(chǎn)品的迭代，更是品牌的升級。姜海榮帶來的經(jīng)驗(yàn)、用戶思維與全球化視野，剛好是深藍(lán)現(xiàn)階段發(fā)展的“剛需”。
正如鄧承浩所言，一家企業(yè)能走多遠(yuǎn)，核心在于人，在于團(tuán)隊(duì)。他在2030戰(zhàn)略中說過，要引入大量全球頂級人才，而姜海榮就是這樣的人才。從他們二人之間的互動來看，并不像是上下級的關(guān)系，更像是親密無間的搭檔。
鄧承浩甚至坦承道，深藍(lán)的團(tuán)隊(duì)正在學(xué)習(xí)華為的IPD和IDMS，可是市場不等人，自己慢慢摸索需要幾年的時間，找到捷徑的辦法就是把在華為干這個事的人叫來。剛好姜海榮在華為榮耀的產(chǎn)品實(shí)踐，全部都是圍繞IPD是IDMS來進(jìn)行的。
俗話說的好，獨(dú)木不成林。姜海榮的加入，意味著深藍(lán)的體系能力和流程能力將會得到一個巨大的飛躍。以技術(shù)為筆，以創(chuàng)新為墨，當(dāng)深藍(lán)汽車即將在全球市場書寫新篇章的時候，鄧姜這對組合無疑會讓這支筆變得更有力，繪制的藍(lán)圖更加清晰。