“過(guò)去兩年我們完成的高性能計(jì)算單元，從收到客戶定點(diǎn)信到最終量產(chǎn)，只用了18個(gè)月。但現(xiàn)在18個(gè)月已經(jīng)不是我們的目標(biāo)了，它已經(jīng)變成了我們的基本線。”2026年北京車展的媒體間里，歐摩威集團(tuán)中國(guó)區(qū)CTO陳遠(yuǎn)如是說(shuō)。

當(dāng)中國(guó)車企的新車上市周期壓縮到12到18個(gè)月，當(dāng)本土供應(yīng)商能夠以“月”為單位迭代方案，外資Tier 1曾經(jīng)引以為傲的體系能力，從嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_發(fā)流程到層層審批的決策機(jī)制，忽然間從護(hù)城河變成了減速帶。

在傳統(tǒng)外資Tier 1的體系里，18個(gè)月曾是一個(gè)“難以想象的時(shí)間”，但現(xiàn)在，它只是及格線。陳遠(yuǎn)說(shuō)得直白：“我們?cè)谥袊?guó)要生存下去，一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是僅以流程為導(dǎo)向。”

當(dāng)中國(guó)速度倒逼全球體系

陳遠(yuǎn)今年1月加入歐摩威，此前他在大陸集團(tuán)待了14年，在均聯(lián)智行做了6年CTO和亞洲區(qū)總經(jīng)理。他既見過(guò)外企體系最厚重的樣子，也親歷過(guò)本土企業(yè)最“卷”的節(jié)奏。

“我來(lái)歐摩威之后的第一個(gè)重要使命，就是我們的研發(fā)速度要加快。”他說(shuō)這話時(shí)，剛剛完成一輪與博泰和地平線的合作項(xiàng)目推進(jìn)。

圖片來(lái)源：歐摩威

速度從哪里來(lái)？陳遠(yuǎn)的答案是：把決策權(quán)拿回中國(guó)。

過(guò)去，歐摩威在中國(guó)的研發(fā)基本由德國(guó)總部垂直管理。創(chuàng)新預(yù)算要等總部批復(fù)，供應(yīng)商引入要過(guò)總部的質(zhì)量審核流程，人員編制要層層上報(bào)。這套機(jī)制在穩(wěn)態(tài)市場(chǎng)里沒有問題，但在中國(guó)這個(gè)“百舸爭(zhēng)流”的市場(chǎng)里，每一個(gè)等待的環(huán)節(jié)都可能意味著被對(duì)手甩開一個(gè)身位。

變化在過(guò)去一年密集發(fā)生。陳遠(yuǎn)一口氣列了好幾條：

研發(fā)授權(quán)下放，中國(guó)團(tuán)隊(duì)由中國(guó)管理，人員增減有自主權(quán)；

創(chuàng)新預(yù)算固定撥付，由本地團(tuán)隊(duì)決定投在AI、48伏還是遠(yuǎn)程控制網(wǎng)絡(luò)上；

供應(yīng)商引入的決策權(quán)交給中國(guó)管理委員會(huì)，引入流程從一年壓縮到三個(gè)月內(nèi)；

后端組裝設(shè)備供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化率已經(jīng)做到70%。

這些事情聽起來(lái)是“內(nèi)部管理調(diào)整”，但對(duì)一家剛獨(dú)立上市不到一年的全球Tier 1來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)背后都涉及權(quán)力結(jié)構(gòu)的重新分配。“以前我們要把風(fēng)險(xiǎn)闡述給更高層面聽，現(xiàn)在中國(guó)管理委員會(huì)就可以做最后決策。”陳遠(yuǎn)說(shuō)。

這背后有一個(gè)隱含的邏輯轉(zhuǎn)向：過(guò)去外企在中國(guó)的研發(fā)，多以全球化產(chǎn)品的本地適配為主；而現(xiàn)在，歐摩威想讓中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)從0到1的開發(fā)，用中國(guó)速度反過(guò)來(lái)帶動(dòng)全球。

“歐摩威全球有很多技術(shù)積累，前瞻研發(fā)投入也比較大。我們現(xiàn)在要做的，就是積極把前瞻研發(fā)的錢和預(yù)算更多地爭(zhēng)取到中國(guó)來(lái)。第二個(gè)使命，就是要讓我們的速度去推動(dòng)汽車行業(yè)的全球性發(fā)展。”

這不是口號(hào)。中國(guó)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)研發(fā)的新一代區(qū)域控制器、車載攝像頭配套方案、吸頂旋轉(zhuǎn)屏、分布式電子踏板線控制動(dòng)系統(tǒng)等產(chǎn)品，都是“在中國(guó)、為全球”的產(chǎn)物。其中線控制動(dòng)系統(tǒng)不久將在中國(guó)市場(chǎng)首發(fā)量產(chǎn)。

歐摩威集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官 馮賀飛先生；圖片來(lái)源：歐摩威

歐摩威集團(tuán)全球CEO馮賀飛在發(fā)布會(huì)上也印證了這一方向。他說(shuō)，公司已建立歐摩威中國(guó)管理委員會(huì)，“通過(guò)制度、流程和授權(quán)機(jī)制，真正為中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)的成功創(chuàng)造條件，讓他們具備獨(dú)立運(yùn)作的能力，在本地快速做出決策、當(dāng)場(chǎng)行動(dòng)”。

對(duì)于一家擁有150多年歷史的德國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種授權(quán)力度并不多見。

“結(jié)果導(dǎo)向”這場(chǎng)硬仗，最難的是改變認(rèn)知習(xí)慣

速度的提升，光靠授權(quán)還不夠。陳遠(yuǎn)在群訪中談到了一個(gè)戳中外資Tier 1轉(zhuǎn)型深層痛點(diǎn)的問題：“我們?cè)谥袊?guó)要生存下去，一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是僅以流程為導(dǎo)向。這是德國(guó)企業(yè)最難的一點(diǎn)。”

德系供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大之處，在于流程驅(qū)動(dòng)。從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計(jì)，從DV驗(yàn)證到PV驗(yàn)證，每一步都有嚴(yán)格的規(guī)范和交付物要求。這套體系曾是全球汽車工業(yè)的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”。但當(dāng)主機(jī)廠的車型迭代周期從4到5年壓縮到2到3年，甚至某些新勢(shì)力壓到12到18個(gè)月，按部就班走完V模型開發(fā)流程，就等于量產(chǎn)即落后。

在被追問除了堆資源、加人手、放權(quán)限，在研發(fā)管理上有沒有體系性的做法時(shí)，陳遠(yuǎn)的回答很有層次。

第一層是“拿來(lái)主義”。“我們不管做什么事情，首先要確定有沒有已經(jīng)存在的、現(xiàn)成的東西可以使用。如果在別的地方已經(jīng)有的東西，我的第一個(gè)原則是拿來(lái)主義，而不是從0到1去創(chuàng)造。”歐摩威作為全球化企業(yè)，很多能力在德國(guó)、東歐或北美已經(jīng)存在，中國(guó)團(tuán)隊(duì)可以直接復(fù)用。

第二層是“能力分布”的取舍。“我們會(huì)去看整體的能力分布，如果這些能力在國(guó)外已經(jīng)有了，我選擇不去重新建立這個(gè)能力本身，而去做有差異化的能力。一旦形成了差異化的定義之后，我會(huì)重點(diǎn)去打造這塊能力，讓這個(gè)能力去賦能全球其他地方。”

這與過(guò)去中國(guó)區(qū)只是“能力接收方”的定位截然不同。現(xiàn)在，中國(guó)區(qū)開始成為“能力輸出方”，在某些領(lǐng)域做出全球其他區(qū)域不具備的差異化，然后反哺回去。

第三層是AI的深度嵌入。陳遠(yuǎn)透露，在汽車開發(fā)V模型流程中，從需求分析到用例生成，再到測(cè)試腳本生成，歐摩威已形成自己的知識(shí)圖譜。“這一塊工作，目前有一半是由AI去做。我的目標(biāo)是把這一比例繼續(xù)提升，這樣就不需要去做任何重復(fù)性的文檔工作。”

流程之所以拖慢速度，很大程度上就是因?yàn)橛写罅恐貜?fù)性環(huán)節(jié)。當(dāng)這些工作被AI取代，工程師得以把精力集中在架構(gòu)設(shè)計(jì)、算法優(yōu)化、系統(tǒng)集成等真正創(chuàng)造價(jià)值的事情上。流程沒有被取消，但運(yùn)轉(zhuǎn)速度被大幅壓縮。

“效率是當(dāng)你只專注做一件事情的時(shí)候，你能達(dá)到心流狀態(tài)，效率是最高的。但如果你事事都要去做，你的效率一定會(huì)下降。”

歐摩威集團(tuán)中國(guó)區(qū)首席技術(shù)官兼架構(gòu)與網(wǎng)聯(lián)方案事業(yè)群中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人 陳遠(yuǎn)先生；圖片來(lái)源：歐摩威

然而，再先進(jìn)的方法論，最終要靠人去執(zhí)行。當(dāng)被問到“來(lái)歐摩威之后遇到的最大挑戰(zhàn)是什么”時(shí)，陳遠(yuǎn)的回答出人意料地坦誠(chéng)：“人才是最重要的驅(qū)動(dòng)力，核心動(dòng)力在于人，不在于體系。因?yàn)轶w系是人設(shè)計(jì)的，流程也是人設(shè)計(jì)的。”

他說(shuō)，管理層已在反復(fù)強(qiáng)調(diào)“中國(guó)速度、中國(guó)創(chuàng)新、中國(guó)活力”，“只是這個(gè)認(rèn)知要深入骨髓，還是需要繼續(xù)努力的。能不能改變更大環(huán)境里面的人的認(rèn)知，從不相信變成相信，從懷疑變成支持，這很重要。”

他說(shuō)的“更大環(huán)境里的人”，不只是中國(guó)團(tuán)隊(duì)，也包括全球總部和其他區(qū)域的同事。外資Tier 1在中國(guó)提速，真正難的不是中國(guó)人變快，而是讓全球體系認(rèn)同并支持這種快的節(jié)奏和邏輯。

陳遠(yuǎn)指出：“大企業(yè)最好的地方就在于它具有多樣性，我需要的是他認(rèn)可和支持我們，然后放手讓我們?nèi)ジ伞＿@樣，我就能把我們的價(jià)值輸出給他們，他們也可以把他們的價(jià)值輸出給我們。這種雙向交流和賦能在我看來(lái)是很美好的一件事情。”

從“單打”到“團(tuán)戰(zhàn)”，生態(tài)合作的底層邏輯變了

速度上去了，但快是一回事，打得過(guò)是另一回事。

這次北京車展，歐摩威一口氣公布了兩項(xiàng)重磅合作：與零跑汽車達(dá)成全球戰(zhàn)略合作，與博泰車聯(lián)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。加上此前與地平線的合資公司智駕大陸，以及與銀基科技在數(shù)字鑰匙領(lǐng)域的深度綁定，歐摩威在中國(guó)的生態(tài)圈雛形已經(jīng)顯現(xiàn)。

零跑代表的是“客戶共創(chuàng)”模式。雙方合作可追溯到2015年零跑起步階段，十年間從首款車型S01搭載MK100電子制動(dòng)技術(shù)，到去年C系列用上新一代線控制動(dòng)，這次全球戰(zhàn)略協(xié)議則把合作延伸到零跑出海的第一站歐洲。

零跑汽車執(zhí)行董事、高級(jí)副總裁曹力在發(fā)布會(huì)上講了一個(gè)細(xì)節(jié)：前年年底冬測(cè)，朱江明帶著全部管理團(tuán)隊(duì)跑了一趟黑河，在零下幾十度的環(huán)境里盯著線控制動(dòng)系統(tǒng)在C系列上的搭載進(jìn)展。“環(huán)境非常艱苦，但經(jīng)過(guò)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力，搭載了新一代線控制動(dòng)產(chǎn)品的車型在去年賣得非常好。”

陳遠(yuǎn)把這種關(guān)系定義為“Tier 0.5”，不是傳統(tǒng)買賣關(guān)系，也不是完全自研替代，而是一種深度綁定。“客戶的需求就是我們的需求，這樣的話我們就可以在第一時(shí)間配合主機(jī)廠去設(shè)計(jì)下一代的平臺(tái)和下一代的技術(shù)。”

博泰和地平線則代表“技術(shù)互補(bǔ)”模式。陳遠(yuǎn)解釋選擇合作伙伴的邏輯時(shí)用了八個(gè)字：“一旦選擇，終身陪伴。”他看重博泰在AI座艙領(lǐng)域的積累，看重地平線在芯片和智駕算法上的能力，看重銀基在手機(jī)端生態(tài)的打通。“我們只做自己最強(qiáng)、最牛的事情。在某些我們不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，就由德國(guó)總部或者合作伙伴來(lái)補(bǔ)齊。通過(guò)這種方式，形成一個(gè)長(zhǎng)板加長(zhǎng)板的累加，去形成一個(gè)更大的木桶。”

面對(duì)“當(dāng)越來(lái)越多能力來(lái)自外部伙伴，Tier 1自身主體性會(huì)不會(huì)被稀釋”的提問，陳遠(yuǎn)的回答很有分寸：“歐摩威自身的定位一直非常清晰，我們是一家Tier 1，始終是為主機(jī)廠提供服務(wù)的。”

在他看來(lái)，每隔十年汽車行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)新的技術(shù)浪潮，從自動(dòng)駕駛到人工智能，從芯片到軟件定義汽車，但不管浪潮如何更迭，“背后的核心趨勢(shì)始終是一致的：如何讓智能出行變得更美好，讓用戶的體驗(yàn)更順暢、自然”。

“歐摩威一直扮演的角色，是把當(dāng)前最成熟、最先進(jìn)的技術(shù)，盡可能高效地帶入到車?yán)铩Ｎ覀兝酶鱾€(gè)不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在其中幫助我們添磚加瓦，形成一個(gè)最好的水桶。”

這是歐摩威對(duì)自身角色的再確認(rèn)：不做“什么都自己干”的超級(jí)Tier 1，而是做“把對(duì)的技術(shù)在對(duì)的時(shí)間整合進(jìn)對(duì)的產(chǎn)品”的集成者和定義者。

在底盤和智駕的協(xié)同上，陳遠(yuǎn)給出了一個(gè)具體案例：歐摩威正由中國(guó)團(tuán)隊(duì)牽頭研發(fā)“智能底盤”。“智能底盤已不再只是傳統(tǒng)機(jī)械底盤，而是與自動(dòng)駕駛深度耦合的執(zhí)行與感知平臺(tái)。自動(dòng)駕駛需要依據(jù)輪胎轉(zhuǎn)向、阻力和路面狀態(tài)快速判斷，并將控制指令毫秒級(jí)反饋到底盤。”這套能力既能整體交付，也能模塊化部署，目的就是幫助車企更快實(shí)現(xiàn)智能化的動(dòng)態(tài)控制。

“既能整體交付、也能模塊化部署”，這本身就帶著“中國(guó)速度”的印記。如果給客戶的是一動(dòng)不了、改不了、迭代不了的黑盒，在今天中國(guó)市場(chǎng)幾乎寸步難行。開放、靈活、可配置，才是跟上節(jié)奏的前提。

結(jié)束語(yǔ)：

馮賀飛在發(fā)布會(huì)上說(shuō)了一段意味深長(zhǎng)的話：“我們很贊同全球汽車客戶和供應(yīng)商伙伴說(shuō)的，中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)健身房。只有在中國(guó)市場(chǎng)成功，我們才能在全球市場(chǎng)成功。”

這里有最激烈的對(duì)抗、最短的反饋周期、最挑剔的用戶、最敢投入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)任何一家外資Tier 1來(lái)說(shuō)，留在這個(gè)健身房里，就意味著選擇了一種持續(xù)緊繃的狀態(tài)。但“練”出來(lái)之后，就可以帶著在這里練出的肌肉去打全球的仗。

陳遠(yuǎn)說(shuō)：“我們?cè)谥袊?guó)形成第一個(gè)平臺(tái)之后，就可以開始將其推往海外，用速度和方案去進(jìn)攻整個(gè)市場(chǎng)。”零跑的曹力也表示，零跑出海做本地化時(shí)，歐摩威在全球研發(fā)、生產(chǎn)制造以及對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的經(jīng)驗(yàn)，就是深度合作的重要契機(jī)。博泰車聯(lián)創(chuàng)始人應(yīng)宜倫說(shuō)得更直接：博泰和歐摩威的合作能將“中國(guó)速度、中國(guó)體驗(yàn)、中國(guó)創(chuàng)新”與“全球各地的監(jiān)管要求、全球OEM的多元化需求”完美融合。

過(guò)去是“歐洲研發(fā)、中國(guó)適配”，技術(shù)從西向東流；現(xiàn)在，中國(guó)正在成為汽車核心技術(shù)的策源地之一，技術(shù)開始從東向西流。外資Tier 1在中國(guó)要做的，不再是簡(jiǎn)單地執(zhí)行全球指令，而是吸取養(yǎng)分、完成進(jìn)化，用中國(guó)的速度和方案去服務(wù)全球客戶。

這不是一個(gè)輕松的過(guò)程。就像陳遠(yuǎn)在群訪最后說(shuō)的：“研發(fā)的過(guò)程總是有很多不容易，雙方砥礪前行，往前看，我們相信會(huì)走得越來(lái)越穩(wěn)健。”