廣州花都，2023年深冬。東風日產研發中心試驗場內，一臺代號N7的純電轎車原型車安靜停駐。車身覆蓋著黑白交錯的偽裝貼膜，像一頭困獸。

14個月研發周期、6輪內部評審、數百張設計圖紙凝結于此。但此刻，東風日產的高層管理者們卻眉頭緊鎖。

“競爭力不夠。”“實車不太好看。”……一連串評價在空曠車間回蕩。空氣凝固了數秒，有人輕聲問：“如果這款車失敗，那我們后面該怎么辦？”

這是東風日產向新能源進攻最重要的一款車，只許成功，不能失敗。

2023年，中國新能源汽車滲透率已飆升至31.6%，比亞迪、理想、小鵬等自主品牌以每月數萬輛的銷量蠶食市場，而東風日產的銷量卻在這一年畫上了連續下滑的第三根陰線。“就像拿著長矛大刀對抗機關槍。”一位在公司工作18年的老員工這樣形容當時的燃油車業務——曾經引以為傲的軒逸、奇駿等車型，在電動化、智能化浪潮中，正失去往日的光芒。

面對這種局勢，合資公司的決策流程在新勢力的敏捷迭代前顯得笨拙遲緩。要不要推倒重來？延期上市將錯失戰機，但倉促上市可能滿盤皆輸。

沒有人愿意接受“失敗”二字。這臺原型車承載的不僅是一款新車的命運，更是這家成立22年的合資公司的生死之戰。最終，會議室里的空氣凝固成一個決定：造型、配置、智能化技術全部調整，目標直指市場第一梯隊！

這是東風日產歷史上第一次，由合資公司完全自主開發并主導一款全新車型。沒有外方母公司的現成平臺，沒有成熟的技術方案，甚至沒有可參考的合資先例。當團隊成員在白板上寫下一條條待完成任務時，一場自我顛覆的倒計時就此啟動。

A

破 局

決策權下放與自主開發

“在新能源領域，除了基礎定位和造型，我們能決定99.9%的內容。”東風日產高管的這句話，在傳統合資體系中堪稱離經叛道。

過去30年，合資車企的產品定義權往往牢牢握在外方手中，中方團隊更多承擔制造和營銷職能。這種分工在燃油車時代運轉良好，但在新能源戰場卻成為致命枷鎖。

2023年的中國車市，正經歷一場前所未有的“權力轉移”。乘聯會數據顯示，自主品牌市場份額首次突破50%，而合資品牌的份額則從巔峰時期的60%跌至不足40%。更刺眼的是新能源領域：比亞迪年銷超300萬輛，理想單月交付破5萬，而多數合資品牌的新能源車型月銷僅數千輛，甚至不及新勢力的零頭。

“不是我們不夠努力，是戰場變了。”東風日產高管在一次內部會議上坦言。他的辦公桌上放著一份行業報告：2020-2023年，東風日產銷量從113萬輛跌至79.1萬輛，且絕大部分銷量來自燃油車型。傳統合資模式的“技術引進-國產化生產-渠道銷售”邏輯，在智能化、用戶導向的新賽道上，顯得笨重而遲緩。

這種焦慮并非東風日產獨有。大眾ID.系列銷量不及預期，豐田bZ4X市場遇冷，本田e：NS1月銷不足千輛……曾經的“合資光環”褪去后，這些跨國巨頭突然發現，自己熟悉的“全球車型+中國適配”模式，在本土企業的“用戶定義產品”面前，如同被卡住齒輪的機器。

與此同時，合資車企也經歷著內部陣痛。2022年的冬天，東風日產研發中心的走廊比往常空曠。研發團隊規模從1900人縮減至1600人。

“最難受的不是人少了，是人心散了。”一位研發負責人記得，有次部門會議，一個年輕工程師突然提問：“我們造的新能源車，真的能賣過比亞迪嗎？”會議室陷入長久的沉默。當時，東風日產剛剛推出的純電車型艾睿雅，月銷不足千輛，而同期比亞迪漢EV的月銷已穩定在2萬輛以上。

信心危機的背后，是傳統合資公司的結構性困境：外方掌握產品定義權，中方主導制造與營銷，這種“分工”在燃油車時代運轉高效，但在新能源時代卻成了枷鎖。當自主品牌已經實現“用戶需求-研發-生產-銷售”的快速閉環時，東風日產的一款車型配置調整，仍需經過中日雙方多層審批，周期長達好幾個月。

真正的轉折點發生在2023年4月。時任日產汽車CEO內田誠率高管團隊三年來首次訪華，迎接他們的是上海車展和中國品牌的智能電動車狂潮。

東風日產在廣州花都準備了30多輛最熱門的新車：理想、小鵬、比亞迪、吉利、特斯拉，還有東風日產自有品牌啟辰。往年試完燃油車，日產高層會冷靜地指出不足，但這次試完，對方沉默了。

上海車展上首發的150多款新車，更是讓海外高層感受到了中國市場的堅決。一位隨行人員回憶，他們一直逛到展館關門：“看一輛，很好。再看一輛，怎么還是很好？”

董事會前后，日產集團、東風集團高層進行了8次一對一閉門對話。一份耗費了大半年完成、名為《中國與全球市場新能源對標》的報告被攤在桌上：大幾百項參數對比顯示，中國在智能座艙、輔助駕駛、電池技術的迭代速度已領先全球一代。“決策權必須交給一線。”中方團隊據理力爭。

博弈結果超出預期：日產集團同意將產品定義、研發、供應鏈選擇到制造銷售的全鏈條交給東風日產自主操盤。這不僅是權力的下放，更意味著一種全新模式的誕生——“GLOCAL（Global+Local）”，即全球標準與本土速度的融合體。

B

重 生

在廢墟上重建N7戰車

新的權限意味著徹底的顛覆。從外觀設計到智能座艙，從電池選型到軟件迭代，東風日產團隊擁有了幾乎全部自主權，僅需向日產總部報備“基礎定位和造型”。這種信任并非憑空而來——股東雙方都清楚，日產在中國只有東風日產一家合資公司，“要么失去中國市場，要么徹底放手”。

東風日產辦公樓的三層被單獨劃出來，掛起了“新能源品牌中心”的牌子。這里被稱為“特區”：獨立的財務預算、靈活的人事權限、扁平化的匯報機制，甚至連辦公桌椅都換成了開放式工位。

為了復制新勢力的“小團隊作戰”模式，中心整合了研發、營銷、供應鏈等跨部門人員，形成“鐵三角”小組，每個小組負責一款新能源車的全生命周期管理，從用戶需求調研到售后反饋，全程主導。

新模式很快顯現出威力。2024年春節后第一周，智能駕駛團隊向管理層提交了與Momenta合作的方案——這家中國本土公司在城市輔助駕駛領域技術領先，但此前從未與合資品牌合作。按照舊流程，新合作需經過日產總部、東風集團、合資公司三層審批，至少耗時好幾個月。而這一次，中國管理層直接拍板：“干！”

從接觸到簽約，僅用了不到30天，創下行業紀錄。

此時距離項目重啟僅過去一個多月。原計劃2024年10月上市的N7，已從“有點油味的普通電動車”被全盤推翻。新目標清晰而殘酷：要成為“合資純電銷冠”。

N7項目組在會議室墻上貼滿了用戶吐槽，“智能駕駛像新手”“老人孩子暈車”“外觀不夠年輕化”等都被紅筆圈出。東風日產內部有約400人的用戶體驗官，提出的建議超過2000多條。

除了智駕要“拉到第一梯隊”外，造型也要大改：要抓住家庭用戶，空間大，舒適性強，但必須有“新能源感”，一看就和日產的燃油車不同，在此基礎上還要有傳承。“相當于在廢墟上重建一座城。”造型設計團隊回憶。而他們的時間還特別緊：上一版造型花了一年，新方案大改，從設計到定稿，只留了5個月。

為了完美效果，東風日產還組織了3家造型中心比稿，三輪比拼下來，最后凝成一個方案：一版完全顛覆日產車型的“星際流光”設計，搭配日產史上從未有過的發光LOGO。全球品牌一向看重統一性，設計團隊提交方案時，極為忐忑，但日產高層看完，“很open地接受了”。

這種“用戶反向定義”的模式，催生出N7的四大核心競爭力：

AI零壓云毯座椅：49個傳感器組成“電子皮膚”，通過AI算法實現千人千面的支撐調節，獲得德國TÜV舒適性認證。

端到端智駕大模型：與Momenta聯合開發，訓練數據中70%來自中國復雜路況，高速NOA能在130km/h實現穩定剎停。

人人都舒展的云享座艙：83%超高得房率，座座都可蹺二郎腿、反應敏捷的新NISSANOS車機、極致防暈技術。

四針刺無熱蔓延電池：通過行業最嚴苛的安全測試，充電17分鐘可續航400km。

這些配置組合成一個極具沖擊力的產品：車長4930mm的中大型轎車，售價卻定在11.99萬-14.99萬區間。發布會當天，負責定價的團隊緊張到失眠：這個價格比最初的成本測算低了2萬元，相當于“貼著地板定價”。

但市場給出了答案。N7上市首日訂單破萬，50天大定突破2萬臺，用戶愿意等待8-10周提車——這種現象此前只出現在小米SU7等新勢力車型上。更關鍵的是，N7的用戶畫像顛覆了傳統合資車的標簽：35歲以下為主力購車用戶，占比60%；超六成的車主直接選擇舒適大滿配。

C

拆 墻

IPMS與組織再造

2024年1月，東風日產高管層收到一份變革意愿度問卷。結果令人震驚：80%員工渴望改革，但高管支持率僅40%。“在各自立場上，大伙干得都挺好。”東風日產高管苦笑道。但除了速度、決心，“最優先的是視野”。

為了撕開這道認知裂縫，需要更強硬的手段。中日雙方的管理層開始頻繁向外看，去頭部車企，也去華為、字節跳動、騰訊、科大訊飛等科技公司。在一家新勢力車企，東風日產團隊目睹了華為IPMS（集成產品營銷銷售體系）的威力——從用戶洞察到產品定義、研發制造再到營銷服務，全鏈條閉環協同。這與傳統車企部門割裂的“流水線作業”形成尖銳對比。

2024年下半年，東風日產開始引入IPMS改造營銷，砍掉部門墻。“原來一款車開發周期大概3年，各個部門習慣了‘串行分工’，責任邊界特別清楚。現在一款車開發只有24個月，很多工作必須并行，那邊界就要被打破。各個部門不只是要握手，還要重構業務。”東風日產高管回憶。

然后是重新梳理流程。“以前寫流程，最多到第三層，比如‘3月完成營銷計劃’；現在要細分到第六層，具體到‘客戶進店第一句話說什么’。”一位渠道負責人解釋。

突然推翻幾十年的老方法，突然學起新勢力，管理層也有些不適應。解決辦法之一是多溝通。

每天早晨7點半，離上班還有一個小時，高管們會端著餐盤走進會議室。這是設立的“戰時機制”：前一晚提出的問題，次日早餐會必須給出方案。

轉型改革的關鍵，離不開核心技術的儲備。“不能讓研發在我手里衰敗下去。”2002年加入公司的研發負責人韋德領，辦公桌上放著一份特殊的“技術清單”：動力總成、e-POWER混動技術、電子架構……這些都是2022年公司“無新車項目”時啟動的研發項目。當時，研發團隊從1900人縮減至1600人，但韋德領堅持保留核心技術小組，“哪怕暫時看不到成果，也要為未來儲備能力”。

這份堅持在N7上結出了果實：自主開發的“e-POWER5.0”系統，將油耗大大降低；全新電子架構支持“艙駕一體”，車機響應速度比上一代提升3倍。更關鍵的是，這些技術成了“可復用資產”，后續車型只需在此基礎上迭代，研發周期大大縮短。

“東風日產不能敗在我們這一代。”這句話成了團隊的精神圖騰。2024年底，東風日產再搞員工信心指數調查，分數終于回漲到96%。如今，研發團隊規模重新擴張至2500人，連離職的工程師都開始回流。根據官方規劃，2026年底前，東風日產NEV板塊的研發投入將超過100億元，技術中心將擴招至4000人。

D

標 桿

合資新勢力的護城河公式

“我們現在最頭疼的就是時間不夠。”近期接受媒體采訪時，東風日產高管坦率地回答。他和團隊成員手機都是24小時待命狀態。“今天絕大多數問題都跟速度有關，戰略上的速度、應用上的速度。別人都跑100米、1000米了，我們才去追，一定要付出更大的代價。”

在2025年6月的東風日產內部講話中，東風日產高管首次公布了一條新的護城河公式：

護城河=用戶共創+技術領先+營銷戰力+高效運營

這四者的結合，缺一不可：傳統合資品牌有技術但缺效率，新勢力有速度但缺積累，而東風日產通過22年的合資經驗積累了制造、品控能力，又通過決策權下放獲得了新勢力般的敏捷性。

在此基礎上，400人用戶體驗官隊伍全年收集建議超2000條，85%被采納；產品開發周期從24個月壓縮至18個月；新能源渠道擴張到1000家零售交付中心。而N7的爆發成為最佳注腳——上市50天訂單破2萬，6月以6189輛登頂合資純電銷冠。

2024年底，公司宣布未來三年將推出5款新能源車，覆蓋10萬-30萬元主流市場。這意味著，N7只是開始，而非終點。

更具象征意義的是日產全球首次讓步：N7的平面發光LOGO打破立體徽標傳統，外方總部看完方案后只說了一句：“尊重中國團隊選擇。”這款完全由中國定義的產品，2026年將銷往全球市場。

這或許就是東風日產“GLOCAL模式”轉型的終極意義：在電動化、智能化的浪潮中，傳統合資車企不必注定成為“被顛覆者”。當決策權回歸本土，當組織擁抱敏捷，當技術扎根用戶，它們同樣能煥發新生。