對理想汽車而言，2025年第三季度意義特殊，它是品牌第二個十年的首個季度，卻意外迎來了一場“艱難的考驗”。

產(chǎn)品周期、公關輿情、供應鏈爬產(chǎn)、政策變化等帶來的各種挑戰(zhàn)之下，理想汽車連續(xù)11個季度盈利的紀錄中斷。11月26日，理想汽車發(fā)布的三季報顯示，三季度凈虧損達6.24億元，而去年同期是盈利28.2億元，上個季度也有11億元盈利。

李想甚至直言，在努力學習職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化之下，“變成了越來越差的自己”。

但逆風之下，李想毅然為理想汽車立下最難的軍令狀。

面向第二個十年，理想汽車將在組織、產(chǎn)品、技術這三個最重要的關鍵選擇上進行迭代：組織上，理想汽車將重回創(chuàng)業(yè)型組織的管理模式；產(chǎn)品上，讓車變成物理世界的具身智能產(chǎn)品；技術上，面向物理世界構建具身智能的全棧自研的AI系統(tǒng)。

否定三年來的自己，以創(chuàng)業(yè)姿態(tài)重啟新十年，這對任何公司都絕非易事。但這在李想身上又很合理，似乎也就應該理想汽車去做。

畢竟在李想創(chuàng)業(yè)之路上，貫穿始終的是那句他刻入理想汽車骨髓的話：“掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限”。

中國文化里有種思想叫“人定勝天”，什么是人定勝天？這或許不是戰(zhàn)勝自然的狂妄，而是對存世態(tài)度的提醒——有定力、專注、內心不亂，才能減緩熵增，穿越周期。

真正的快，不怕慢半拍。真正的成長，也從來都是在自我造血中絕地反擊。

所謂的虧損，所謂的承壓

理想汽車的虧損，讓有些人覺得新勢力陣營中最會賺錢的企業(yè)也折戟了。

但其實理想汽車的底子依然很厚。此次虧損的一大原因，來自MEGA的召回。如果排除召回涉及的預估成本，2025三季度的汽車業(yè)務毛利率為19.8%。最終三季度汽車業(yè)務毛利率為15.5%，結合三季度259億元汽車業(yè)務收入計算，召回的預估成本大概超過10億元。如果排除這部分預估成本，那么理想本季度并未虧損。

從營收方面來看，2025年三季度，理想汽車營收274億元，依然在新勢力車企中保持領先（蔚來：217.9億元，小鵬：203.8億元，零跑：194.5億元）。同時，理想汽車有高達989億元的現(xiàn)金儲備，也位于新勢力車企之首。

所以綜合來看，三季度對召回費用的一次性計提，或許是理想汽車將前期包袱沉淀于三季度，為第四季度的發(fā)力及2026年的長遠發(fā)展鋪平道路。

目前，除去銷量穩(wěn)步提升的MEGA在三季度獲得50萬元以上純電動和50萬元以上MPV銷量冠軍外，和i8兩款純電產(chǎn)品的累計訂單已經(jīng)超過10萬輛，11月起，為了應對產(chǎn)能爬坡，理想i6引入了雙電池供應商。理想汽車執(zhí)行董事兼總裁馬東輝承諾，兩家供應商的電池性能與質量標準將保持一致，而到明年年初，i6的月產(chǎn)能將穩(wěn)步提升至2萬臺。

對于2026年，馬東輝也表示有信心實現(xiàn)交付的歷史性突破。

這份信心，一定程度來自明年將要改款的L系列，其將是“重回增程產(chǎn)品領先地位”的戰(zhàn)略車型，將“用確定性的技術升級、確定性的交付節(jié)奏、確定性的用戶價值，去回應市場的不確定性。”

具體來說，L系列將回歸精簡SKU設置，兼顧市場覆蓋和供應效率；將實現(xiàn)核心體驗全系拉滿，消除目前入門版的體驗痛點；將在延續(xù)經(jīng)典設計的同時，強化豪華質感升級；將全系標配5C超充，以實現(xiàn)與純電超充網(wǎng)絡的協(xié)同。

除去L系列的改款，2026年理想汽車自研的M100芯片也將量產(chǎn)交付，目前該芯片處于大規(guī)模測試階段，而它將與理想汽車的基礎模型、編譯器和軟件系統(tǒng)協(xié)同設計，從而達成最高效的人工智能能力，下一代產(chǎn)品或將實現(xiàn)性價比3倍的提升。

伴隨著M100上車，馬東輝也預告了接下來理想汽車在輔助駕駛領域的升級。譬如理想將推出行業(yè)首創(chuàng)防御性AES功能，也在探索“任意車位到任意車位”的全場景泊車，并且結合自建的高速超充站實現(xiàn)智能找站“VLA充電”功能，真正完善智能出行的生態(tài)。

從爆款車到“變形金剛”

最近，“中國巴菲特”段永平接受采訪，談到蘋果造車時，他說“蘋果不造車不是技術問題，是他們到底能干什么；他發(fā)現(xiàn)他的產(chǎn)品沒有辦法給用戶增加足夠的價值的時候，他們就不碰了，他們不會為了生意去做。”

李想對電動車發(fā)展的看法，與段永平類似。

在他看來，如果未來10年依然造電動車，那么競爭邏輯就會變成“參數(shù)大戰(zhàn)”，從續(xù)航里程到車身長度再到更便宜的價格。“電動車的選擇不是不好，而是不夠；智能終端的選擇也不是不好，而是不夠；只有選擇具身智能這個最難的題，我們才可以真正改變用戶的生活，”

所以未來十年，理想汽車要把車變成機器人——從被動的機器成長為自動的機器，再進化為主動的機器人，像《變形金剛》《賽車總動員》的汽車形態(tài)機器人，才是最好的選擇。

將汽車變?yōu)闄C器人，需要賦予它更強的感知能力（如人的眼睛、耳朵）、計算能力（如大腦與神經(jīng)），改造硬件形成更強的本體能力。

在此框架下，汽車的價值內核正被徹底重構。李想給出的例子不是傳統(tǒng)意義上的“功能表”，而是貼近日常生活的場景：主動完成停車、充電、開關門，可以扮演父母、助理、乘務員的角色，這些價值會融入高頻的生活和體驗中，有了就再也回不去了。

這樣的戰(zhàn)略也意味著理想必須在技術側向前邁出更大一步。過去幾年，理想一直在進行技術儲備，這也是理想選擇自研M100芯片的原因，構建星環(huán)OS、具身智能模型以及線控底盤在內的全鏈路能力。

在新一代的汽車產(chǎn)品上，過去幾年的投入已經(jīng)初見成效。 理想VLA司機大模型在上實現(xiàn)量產(chǎn)上車，9月向AD Max用戶全量推送，10月VLA月度使用率達到91%——更高的用戶滲透率，也能夠反向讓模型變得更聰明。

財報發(fā)布前，李想在個人社交媒體上透露，公司將推出AI眼鏡和AI音箱，將與MindVLA 自動駕駛系統(tǒng)深度協(xié)同。這些動作與財報會議的內容相互耦合，一條清晰的主線浮出水面：理想正試圖把在車內長期打磨成熟的AI Agent能力，拓展到更廣泛的智能終端體系中，最終為用戶提供具身智能所需的完整系統(tǒng)能力。

而基于系統(tǒng)能力構建的護城河，本身就是一道難以復制的結構性壁壘。

做最擅長的事，重返“創(chuàng)業(yè)第一天”

高維戰(zhàn)略需要高維組織來承載，理想的架構調整，是升維對接，也是價值回歸。

理想汽車在過去十年中，前七年都采用創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，在2022年前后轉向職業(yè)經(jīng)理人管理模式，也就是外界所稱“全面學習華為”的時期。經(jīng)過三年的調整，李想看到了兩個模式的完全不同：職業(yè)經(jīng)理人模式適合行業(yè)與技術周期穩(wěn)定、企業(yè)在行業(yè)中的領先地位穩(wěn)固、創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊要么沒有動力干了，要么已經(jīng)不在了。滿足這三個條件，職業(yè)經(jīng)理人管理模式是非常好的選擇。

但創(chuàng)業(yè)公司則完全相反，行業(yè)與技術周期變化巨大、行業(yè)格局不穩(wěn)定、創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊每天還在投入的努力工作，充滿動力。顯然，理想汽車與所處當下的汽車行業(yè)，更符合創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

從1998年開始，李想有27年的創(chuàng)業(yè)公司的管理經(jīng)驗，而且從來沒有在任何大企業(yè)中以職業(yè)經(jīng)理人的方式工作過。“自己熱愛產(chǎn)品、熱愛汽車、熱愛人工智能，工作就是自己最大的愛好，為什么不用自己最擅長的能力和方式來管理理想汽車？”

對于創(chuàng)業(yè)公司的管理，李想認為有4件核心工作：

第一，更多、更深度的對話，而非匯報，這是提升認知和大膽決策的關鍵要素；

第二，聚焦用戶價值，而非只是交付；

第三，持續(xù)提升效率，而非占有更多資源，這樣才有更多資源，去做短期不創(chuàng)造收入的長期投資和能力建設；

第四，要識別關鍵問題，而不是創(chuàng)造信息不對稱，解決關鍵問題才能在高度競爭與變化的環(huán)境中持續(xù)滿足用戶需求。

接下來，在“創(chuàng)業(yè)公司管理”的模式下，理想培養(yǎng)的從一線成長起來的中堅力量，目標不僅是“能否造出更強的車”，而是在未來的3-5年內，讓理想汽車成為具身智能領域表現(xiàn)最好、用戶價值最高的企業(yè)。

對于外界而言，要證明理想戰(zhàn)略的正確性，等到那個驚喜時刻，還需要時間。但聚焦長期價值的特點，就是在很長一段時間里增效并不明顯，甚至到了走過一半的周期時依然沒有太明顯的改變，直到里程碑出現(xiàn)，曲線乘風而起，再無任何阻擋。